【営業C/Fを強くする!Part2】

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    さて、収益増大作戦Part2ですが、アンゾフマトリックスというものをご存知でしょうか?

    売上を増やそうと思ったら、単価を増やすか、それとも数量を増やすかの2択だということを以前からお話させていただいていますが、戦略の面から見ると、商品と市場において、既存を伸ばすのか、それとも新規を伸ばすのかを4象限に分けて考えることができます。

     

    今現在、計画よりも足りない売り上げ分をどこの象限でカバーできるかを考えてみると、自分がすべきことがより明確に見えてきます!

     


    【営業C/Fを強くする!】

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      一昨日はB/Sを整理して、借入金を減らしました。 昨日はC/Fに着目してお金の詰まりを減らしました。

      これで利益とお金の差をできる限り解消しました。 ここまで来ると、必要な利益がもう見えてきます。 あとはお金を増やすためにやるべきことをやるだけです!

       

      では利益を増やすために何をすればよいのでしょうか?

      端的に言えば、収益増大作戦か生産性向上作戦の二通りになります!

      収益増大作戦では、まずPPM(プロダクト・ポートフォリオ・マトリックス)を用いて今の事業の位置づけを把握して、戦略スタンスを明確にします。 今種を植え始めた投資段階の”問題児”。 芽が出始め、収益が出始めたが依然投資が必要な”スター”。 花が咲き、収穫の時を迎えた”金のなる木”。 そして花が散り、衰退していく”負け犬”。

       

      事業の位置づけを把握しなければ目標の高さの設定ができず、目標の高さが設定できなければどのような戦略を選択すべきかを意思決定できません。

      今の事業の状況を客観的に把握すること。 そこから戦略策定が始まります。

       

      いよいよ会社の経営に魂が入り始めます!!


      【キャッシュフローに着目する!】

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        B/Sを整理した後は、C/F(キャッシュフロー)に着目して、お金の詰まりを改善していきます!

        お金の詰まり?

        そうです。利益とお金はイコールではありません。

        どんなに利益を出したとしても、お金は一円も増えないことだってあります。しかも利益が出ているということは法人税が課税されることを意味します。 お金は増えていないのに課税はされる。そうなるとどうなるのかというと、税金を支払うために借入を行うというある種矛盾した状態に陥ることになります。

         

        そもそもキャッシュフローとは何かというと、もしビジネスすべてが現金取引だったとした場合、利益=お金の増減ということになります。 でも、今の世の中、すべてを現金取引で行うなんてことは個人商店でもそうそうありません。

        モノを仕入れる時、クレジットカードを使えば、支払いは翌月以降になります。 これはモノを買ったけどお金は出ていっていないので、キャッシュベースで見るとプラスになるわけです。

        反対に、モノを売ったけど3ヶ月後に入金される手形を受け取ったとすると、これもまたモノを売ったけどお金は入ってきていないので、キャッシュベースで見るとマイナスになるわけです。

        在庫も同じです。モノは買ったけどまだお金に変わっていないので、キャッシュベースで見るとマイナスになるわけです。 こんな感じで、利益とお金には差があります。

         

        お金がどこに吸い込まれていってしまっているのかを見える形にしてくれたものがキャッシュフロー計算書となるわけです。

        そして、実はこのC/Fが悪い会社のB/Sは大きく膨らむという傾向があります。 モノを売ったけどなかなかお金に変わらない。お金が足りないから借入に頼る。そうするとB/Sはどんどんどんどん膨らんでいきます。

        するとROAの分母が大きくなり、ROAは悪化していくわけです。 なので、キャッシュフローに着目し、お金の流れを良くすることで、B/Sは小さくなり、ROAは改善していきます。

         

        これもまた“持たざる経営”には大切な考え方なんです!

         


        【B/Sを整理せよ!】

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          現在借入金の返済で苦しんでいる中小企業経営者の方。

          自社のB/Sをイメージしてください。

          B/Sの資産の部にはいろいろなものが含まれています。 現金預金、売上債権、棚卸資産、有価証券、有形固定資産、無形固定資産、繰延資産、、、様々な資産がB/Sの資産の部には含まれているのですが、この資産と呼ばれるものが実は厄介です。 資産というのは、その名の通り、将来お金を生むものです。

           

          さて、今の資産の部に含まれている資産はすべて、計上されている金額のお金を生むものでしょうか?

          売上債権に回収不能なものはないですか?

          棚卸資産はすべてその金額以上で売れますか?

          有価証券や土地は値下がりしていませんか?

          こういったものを全て時価で評価したとしたら、いったい資産総額はいくらになるでしょうか?

           

          評価損として費用を計上するかどうかは別として、まずは資産を正しく認識しましょう。 本当はその価値のないB/Sの資産の部を見ていては、危機感が弱まり、改善のスピードが落ちてしまいます。 資産を正しく認識したら、その資産の現金化をして、出来る限り借入金と相殺しましょう。 そうすることで、本当の意味での借入金の返済計画が立てられるようになります。 資産を少なくすることで、借入金を小さくできます。

           

          これが“持たざる経営”の第一歩です。

           


          【お金は自然には貯まらない】

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            ROA経営を実践するうえで大事なことは、まずはB/Sの企画から始めることです。

             

            「5年後にどんなB/Sになっていたら会社として大成功か?」

             

            この問いから始めてください。これが第1ステップです。

            多くの方が勘違いをしていますが、P/LがB/Sを作るのではなくて、B/SがP/Lを作ります。 それは、どんな資産構成になるのかによってP/Lの構成がある程度決まるからです。 また、B/Sは結果として出来上がるのではなく、企画してそうなるように作っていくものです。

            なんとなく貯金をしていたら1億円貯まった!なんてことはそうそう起こりません。

            いつまでにいくら貯めたいのか? そして、なぜそのお金を貯めたいのか? これを考えなければいけません。

            それが決まれば、目標と現実の差を見極め、期限までにどうやってその差を埋めていくのかの戦略を策定する第2ステップへと進めます。 5分だけ手を止めて考えてください。

             

            「5年後、あなたの会社の社員数は何名になっていますか?そのときの社員さんの平均月収はいくらですか?」

             

            3か月間売上ゼロでも社員を守れる現預金をまずはイメージする。

            社員を守ることは社長の責任です!

            これにプラス、売掛+在庫−買掛の運転資金、固定資産に対する投資分が必要になってきます。

            5年後に、これらの資金を実質無借金で手当てできる状態を目指す。

            どうですか? 現実味が湧いてきませんか? ここから、今のB/Sの整理、C/Fの改善、P/Lの利益計画と、ROAという最上位指標との関連性を見ながら明日以降もお伝えしていきます!

             


            【会計は大切。だけど戦略の方がもっと大切。】

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              会計が大好きな私がこのタイトルを書くのは本当に心苦しかったです。

              でも、好きなのと正しいのは別問題です。

               

              会計は見えないものを見えるようにしてくれる、経営には欠かせないツールの一つです。

              しかし、会計は結果でしかありません。

              人が何を目指し、どんな行動をしたかを表す指標です。 どんなに結果とにらめっこしたところで結果は変わりません。

              変えなくてはならないのは原因です。 原因を変えるためには、結果から落とし込まれた細分化された目標が必要になります。 それがROA展開図です。 展開する内容は会社の行うビジネスによってある程度変わるかと思いますが、この図である程度の内容は網羅されていると思います。

              財務指標を細分化し、さらにCSFやKPIを設定します。 そしてそれらを2つに区分します。

              その区分が“戦略ターゲット”と“業務ターゲット”です。

              “戦略ターゲット”とは、新たにアクションをし、変えていくものです。

              “業務ターゲット”は、その反対で、今までやっていたものを継続してキープしていくものになります。

              どちらも目標ROAを達成するためには必要不可欠なのですが、重要なのはやはり“戦略ターゲット”です。

               

              私の知る限り、中小企業の経営会議のほとんどが、財務指標を確認する会議か、“業務ターゲット”を管理する会議となっています。 中小企業がこの厳しい経営環境の中で生き残っていくための方法は、今行っている会議をこの “戦略ターゲット”に的を絞った経営会議に変え、とにかく戦略の進捗度を追うこと。 戦略が進捗しているのに期待していた成果が出ない場合にはすぐに戦略の見直しをすること。

               

              泥臭いですが、これを繰り返し繰り返し愚直に行うこと。 そうすれば収益性を高め、成長をしていけるようになるはずです。

              でも、中小企業にはお金がない。 だから、効率性と安全性をキープする。

              とにかく小さな資産で、とにかく小回りを利かせてスピードを上げて行動する。

               

              ROA経営で中小企業は確実に強い会社になれます!

               


              【ROAが有効な戦略の実行度を高める】

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                昨日は先行指標と遅行指標というお話をしましたが、ROA経営には4つの要素があります。

                 

                1つ目は各組織ごとの業績の共通化があります。

                会社は究極的には全て貨幣価値で換算されます。それは営業部門だけではなく、経理部門や人事部門もです。 共通の言語を使うことで、全社戦略目標を立てることが可能になります。

                 

                2つ目はROAという指標をトップに置くことで、全社最適を第一に横断的な組織による相乗効果をもたらすことができるようになります。

                 

                3つ目は全社目標を達成するための戦略策定ができること。

                 

                4つ目はその戦略を各組織の業務に落とし込む業績評価連動型の数値目標の設定が可能になるということ。 ROAを最上位指標とすることで、全社にとっての有効性の高い戦略の選択が可能となり、さらに各組織の業績目標が明確になり、戦略の実効度合いがより高くなります。

                 

                実は、中小企業にとっては、戦略の有効性よりも、戦略の実行度合いの方が重要です。 誤解を恐れずに言うのであれば、中小企業にはそこまで大きく大胆な戦略を打つことは不可能です。人材やお金などの資源の面から見て、それほど多くの選択肢を持つことができないのが現実です。 そんな中、中小企業は小さなセグメントで小回りを利かせて、効率的に動くしかありません。

                 

                小さな市場でNo,1を獲ること、これが中小企業の戦い方です。 そのために、戦略の実行度を最大まで高めるための仕組みを作ること。小さくそして効率的に攻める戦略。

                その最上位指標こそROAとなります!

                 

                中小企業にこそROA!!

                 


                【会計のこれからの活かし方】

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                  会計は万能ではありません。

                  私は会計が大好きなので、故に何でも会計に昇華させて改善しようと考えてしまいます。

                  これは多くの会計人の方が陥る罠でもあると思います。 時代は変わりました。

                   

                  以前は、モノは作れば売れる時代でした。 だからモノを作る原価を管理する必要があったので、個別原価計算が生まれました。 しかし、時代は変わり、モノ余りの時代になり、モノを売るためのコストがかかるようになりました。 だからモノを売るためのコストを管理するための、活動基準原価計算が生まれました。

                  同じように、以前は工業が中心だったので、原材料を加工し、製品を製造することで、価値を創出していました。 しかし、時代は変わり、顧客との関係、革新的なサービス、情報データベース、組織力などが価値を生む源泉になりました。 これは何を意味するかというと、過去は有形資産(機械設備等)が価値を創出する源泉でしたが、未来は無形資産が価値を創出する源泉になったということ。

                  つまり、会計に現れないところで価値が創出されるようになったことを意味しています。 さらに、時代が変わり、経済環境の変化スピードも急激に早くなってきています。

                  そんな中で、会計の数字(財務指標)だけを経営の指針にしていたのでは、企業の変化が遅くなり、時代に取り残されていきます。 ではどうするか?

                  先行指標を押えることです。 先行指標とは、非財務指標、つまり人の行動の指標です。 CSF(重要成功要因)やKPI(重要業績評価指標)を設定して、この数字をとにかく早く掴むことです。

                  しかし、大事なことは、事業活動の結果は最後は必ず会計の数字の表れるということです。 事業活動は良くも悪くも最後は必ずお金に換算されます。

                  上場するにしろ、倒産するにしろ、M&Aするにしろ、です。 バランスト・スコアカードの考え方と、ROAを非財務指標へ展開し、それぞれをリンクさせる。

                  そうすることで、遅行指標である会計の数字を疑似的に早く把握できるようになるわけです!

                   

                  企業経営と会計はやっぱり切っても切れない関係だということですね!

                   

                   


                  【強い会社になるための4つの力】

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                    私はROA経営によって中小企業は強い会社へと変わっていけると考えています。

                     

                    では、どうやって強い会社になっていけばいいのか?

                     

                    まず、強い会社には条件があります。 これは当社の代表の久野が私に定義してくれました。

                    それは、「成長性・収益性・安全性」の3つです。 一方でROAとは何かというと、昨日もお話しさせていただきましたが、“少ないお金でたくさん儲ける”こと。つまり、「収益性と効率性」です。 これらをバランスさせることができれば、強い会社になっていける、そう考えたわけです。

                     

                    これらを並べてみると、写真のような菱形の4つの相関関係が出来上がります。 これらは互いに相反する性格を持ちます。 収益性を高めようとすれば、効率性が失われ、成長性を高めようとすれば、安全性が失われます。 これらをすべて失うことなく、それぞれを伸ばしていくことが大事です。 これを企画し、戦略に落とし込んでいく作業こそ“経営計画”であり、これを検証する作業こそ“経営会議”となります。

                    少々余談になりますが、この図を描いた時にすぐに頭に浮かんだのが”バランスト・スコアカード“です。 「財務の視点、顧客の視点、プロセスの視点、学習と成長の視点」 このそれぞれが安全性、収益性、効率性、成長性とリンクしています。 私自身の不勉強によるものですが、結局大回りしながら、ミッション(経営理念)を達成するためのツールであるバランスト・スコアカードに辿り着きました。

                     

                    意図してはいませんでしたが、ROA経営とバランスト・スコアカードの関連性に気づくことができたため、ROA経営だけではカバーしきれない要素も定量化できるようになりました。 これにより、中小企業向け「強い会社になるためのROA経営」が、より具体的な戦略策定ツールとなりました。

                     

                    中小企業にこそ、具体的に数値に落とし込まれた戦略策定が必要です。 そして会計の指標から人の行動の指標へと数字を落とし込んでいくことで、確実に、強い会社へと変わっていけるようになります!!

                     


                    【中小企業を元気にするROA経営】

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                      会社の目的は、経営理念の実現だと思います。

                      経営理念の実現のためには、“顧客が感動するサービス”とそのサービスを提供するための“社員の幸せ”が必要です。

                      それをもたらすものは何かと言えば、会社が潰れないための財務体質とそれを永続させる収益構造です。

                      この収益構造を創り出すためには、商品開発やマーケティング、プロモーション、人材採用、人材育成、様々な投資が必要になります。

                      資源の限られた中小企業にとって、何よりも大切なのは投資効率です。

                       

                      「いかに少ないお金でたくさん儲けるか?」

                       

                      それを見える形にしたものがROA経営です。

                       

                      これからこのROA経営について、具体的にどのように事業経営の戦略や計画に落とし込んでいくのかについての私なりの考察を話していければと思います。

                       

                      楽しみにしていてください! 会計業界、盛り上げてみせます!!

                       

                       



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