海外進出 - どの国に進出すべきかがわかる方法(その2)

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    海外進出を検討する際に、考えるべき2つの視点があります。

    1つは市場構造、もう1つは自社の強みです。

     

    前回は市場構造を把握するための5フォース分析を紹介しましたが、今回は自社の強みを把握するための5ウェイポジショニングを紹介します。

     

     

    5ウェイポジショニングとは、星野リゾートの星野佳路社長が「私の教科書です! 」と強く推薦する「ファイブ・ウェイ・ポジショニング」という本で提唱されている考え方です。

     

    簡単に要約すると、この5ウェイポジショニングとは、

     

    ・商品力

    ・価格

    ・アクセス

    ・サービス

    ・体験価値

     

    の5つの要素の内、一つを5、もう一つを4、そして残りの三つは3の評価を取れればポジショニングが確立できるという考え方です。

    全てにおいて秀でる必要はないということと、2以下があってはいけないということをこの5ウェイポジショニングは教えてくれます。

    5段階の点数の意味としては、3は業界標準レベル、4は競合他社に対して差別化ができているレベル、5は市場支配レベルを指します。

     

    コトラーは違いを一つプロモートしていくことをシングルベネフィットポジショニングと呼び、二つの違いをプロモートする方法をダブルベネフィットポジショニング、三つの違いをプロモートする方法をトリプルベネフィットポジショニングと呼んでいます。

    プロモートしようとするベネフィットの数が多くなればなるほど、ポジショニングの明確さは失われていきます。

     

     

    話を本題に戻すと、どの国に進出すべきかを考える際、自社の強みが「5・4・3・3・3」とできる市場を探すことができれば、かなり強力なポジショニング戦略を築くことができることになります。

     

    5フォース分析と5ウェイポジショニング、二つのファイブを活用することで、御社の海外ビジネスは確実に正しい方向に舵をきっていくことができます!


    海外進出 - どの国に進出すべきかがわかる方法(その1)

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      海外進出を検討する際に、考えるべき2つの視点があります。

      1つは市場構造、もう1つは自社の強みです。

       

       

      この2つを正しく分析できれば、グローバルビジネスにおいても、今以上の成果を上げることは十分可能になります。

       

       

      まず、1つ目の市場構造の分析については、大まかに4つに分類しましょう。

      それは独占市場、寡占市場、独占競争市場、完全競争市場の4つです。

      独占市場であれば、そこは参入障壁が高く、ほとんどの場合、法律か何かで独占が許されている状況です。つまり、法律が変わらない限り、その市場に参入することはなかなか厳しい市場です。

       

      寡占市場の場合は、2〜3社によって市場は支配されており、それ以外の企業は数%の小さなシェアを奪い合う形になっています。

      基本的には寡占市場の場合も大きなインフラを必要とし、参入障壁は高くなっていることがほとんどです。また、商品の差別化もしづらく、価格はトップ2,3社によって決められています。

       

      独占競争市場は、全ての会社が差別化を目指し、それぞれにセグメント分けした市場での独占を目指しています。ベンチャー企業といわれる多くの企業がこの市場で戦っていますが、イーロン・マスクのテスラモーターズやスペースXは果敢に独占・寡占市場に打って出ています。

      独占・寡占市場のシェア上位企業は規模の経済でシェアを防衛していますが、ゲームチェンジャーと呼ばれるベンチャー企業によって、一夜にしてシェアをひっくり返されることはもはや珍しいことではなくなってきています。ウォルマートがアマゾンというゲームチェンジャーに市場をひっくり返された事例も有名です。

       

      最後の完全競争市場は、価格決定権が完全に市場(顧客)にある市場を指します。代替品の多い生活品によく見られます。

       

       

      自社の事業がどの市場に属しているかを知ることで、その産業構造を把握することができます。

      そこで活用するのがファイブフォース分析です。

       

      ファイブフォース分析とは、

      ・新規参入企業の脅威

      ・代替製品の脅威

      ・供給業者の交渉力

      ・買い手の交渉力

      ・ライバル関係の強さの脅威

      この5つの要因によって市場の魅力度を測るものです。

       

       

      例えば、完全競争市場の場合、買い手の交渉力は最高に高い状態です。

      利益率が低くなりがちなこの市場は参入障壁が高くなることから、新規参入企業の脅威は低くなります。

      ライバル関係の強さの脅威は、取り扱う商品によって変わってくるでしょう。

      このように、5つの要因別に市場の魅力度を分析していくと、今の市場の魅力度が見えてきます。

       

       

      そして、反対に今の市場のリスクも見えてきます。

      そこで、このリスクを補うための新たな市場を調査するのです。

      今、完全競争市場であったとしても、他の国では完全競争市場に持ち込めるかもしれません。あるいは早期に進出することによって独占あるいは寡占化することも可能かもしれません。

       

       

      5フォース分析を新たな国の選択に活用する方法で、確度の高い成長戦略を描くことができるようになります。

       

       


      海外進出成長戦略

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        今、世界の人口は毎年2〜3%の増加を続けています。

         

        「海外進出にはリスクがある」とよく言われますが、リスクという言葉を不確実性と定義するのであれば正しいのかもしれません。上手くいくかしれないし、上手くいかないかもしれない。

        でも、日本でのビジネスは上手くいかないことがほぼ見えています。

        リスクが高いから海外進出しないというのは誤った方針です。

        リスクではなく、ビジネスが成功する確率をそれぞれ天秤にかけてみるべきです。

         

         

        さて、海外進出については、本来、次の5ステップを踏むべきとされています。

         

        1.海外進出すべきか否かの意思決定

        2.どの国の市場に参入するかの意思決定

        3.市場参入方法に関する意思決定

        4.戦略に関する意思決定

        5.組織に関する意思決定

         

        ただ、前述したように1の、海外進出すべきか否かの意思決定については、答えは1つしかありません。

         

        そのように考えると、どんな会社であっても、「どの国の市場に参入するか」という問いかけを自社に向ける必要があることになります。

         

        国選び方については、外部環境分析と内部環境分析の両方が必要になります。

         

        外部環境分析はマクロ視点で政治や経済環境、そして競合の状況などを5フォース等のフレームワークを使って考えていきます。

        そして、内部環境分析については、ビジネスモデルキャンパスやバリューチェーンというフレームワークを使って考えていくことになります。

         

        これらの詳しい話はまた次回!

        一つひとつしっかりと解説していきます!!

         


        海外進出成長戦略

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          今、世界の人口は毎年2〜3%の増加を続けています。

           

          「海外進出にはリスクがある」とよく言われますが、リスクという言葉を不確実性と定義するのであれば正しいのかもしれません。上手くいくかしれないし、上手くいかないかもしれない。

          でも、日本でのビジネスは上手くいかないことがほぼ見えています。

          リスクが高いから海外進出しないというのは誤った方針です。

          リスクではなく、ビジネスが成功する確率をそれぞれ天秤にかけてみるべきです。

           

           

          さて、海外進出については、本来、次の5ステップを踏むべきとされています。

           

          1.海外進出すべきか否かの意思決定

          2.どの国の市場に参入するかの意思決定

          3.市場参入方法に関する意思決定

          4.戦略に関する意思決定

          5.組織に関する意思決定

           

          ただ、前述したように1の、海外進出すべきか否かの意思決定については、答えは1つしかありません。

           

          そのように考えると、どんな会社であっても、「どの国の市場に参入するか」という問いかけを自社に向ける必要があることになります。

           

          国選び方については、外部環境分析と内部環境分析の両方が必要になります。

           

          外部環境分析はマクロ視点で政治や経済環境、そして競合の状況などを5フォース等のフレームワークを使って考えていきます。

          そして、内部環境分析については、ビジネスモデルキャンパスやバリューチェーンというフレームワークを使って考えていくことになります。

           

          これらの詳しい話はまた次回!

          一つひとつしっかりと解説していきます!!

           


          ビジネス・ミッションとゲーム化

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            ミッションというと経営理念を思い浮かべると思いますが、経営理念だけではなく。事業のミッションがなければ事業ごとの戦略は立てられません。

            多くの中小企業には経営理念ありますが、ビジネス・ミッションはほとんど明確化されていません。

            戦略はミッションによって影響を受けますが、事業ごとに戦略を立てるためには事業ごとのミッションを明確にすべきです。

             

            この事業は成長第一とするのか、それとも技術を極めていくのか、あるいは短期的利益に集中するのか、それぞれの事業に対してどういった方向性で進めていくのかもミッションの中で明確にしていく必要があるでしょう。

             

             

            事業の方向性が明確になったら、外部環境分析、内部環境分析、目標設定、戦略構築、計画立案、実行、検証となります。

             

            ゲーム化に置き換えて考えると、目標設定=ゴール、外部環境分析・内部環境分析=ルール、検証=フィードバックとなります。

             

            どの高さのゴールを目指すのか、その上で制約条件となるルールは何なのか、その上で戦略を考え、計画を練り、それ通りに進めているかをフィードバックしていきます。

             

            私は以下のようにゲームを定義しています。

             

            ----------------------------------------------------

             

            ゲームの難易度=ゴール×ルール

            ゲームの面白さ=ゲームの難易度×フィードバック

             

            -----------------------------------------------------

             

            ゲームの難易度はゴールの高さとルールの複雑性と制約条件によって決まります。ルールは外的要因で決まるため、コントロールできません。ゴールの高さも自分で決められるように思いますが、本来、社会的使命によってもたらされるものなので、これもむやみに下げるべきではないと思います。

             

            そう考えると、ゲームの難易度はミッションを掲げた瞬間に決まります。

            そして、多くの場合、非常に難易度の高いゲームが出来上がります。

             

            でも、難しいだけだとゲームは面白くないので、フィードバックの質と回数をあらかじめ仕組みの中に組み込むことで、ゲームに面白さを取り入れることができるようになります。

             

             

            戦略構築と合わせてフィードバックの仕組みまで構築することで、モチベーションを持続し、目標に向かって走り続けられる、本当の意味での事業戦略の策定ができると思います。

             

             


            新規事業戦略

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              事業計画を立て、各SBUの計画を立ててみると、目標に本当に到達できるかどうかが見えるようになります。

               

              多くの場合、目標は高く設定されているので、各SBUの予測の合計で目標を超えることはなく、かつ結果は、予測通りか、予測以下の結果に終わります。

               

              そこで、目標と実績のギャップを埋めるためには、新規事業の立ち上げが不可欠になってくるわけです。

               

              自社の成長戦略を考えるのに適したフレームワークとして、アンゾフマトリックスがあります。

               

              縦と横の2軸を置き、それぞれ商品(既存・新規)、市場(既存・新規)と分けます。

              すると4つの象限が出来上がります。

               

               ヾ存商品×既存市場

              ◆ヾ存商品×新規市場

               新規商品×既存市場

              ぁ/卦商品×新規市場

               

              このどこで新しい売り上げを作っていくのかを考えることができます。

               

              ,六埔貎仔戦略です。今の市場のシェアをもっと広げるために広告費や販促費などを投資していきます。

              △六埔豎発戦略となり、今の商品を売ることができる市場を発見することです。これは3種類に分かれ、現在の市場でユーザーを変えて販売する方法と、チャネルを変えて販売する方法、そして海外展開など場所を変えて販売する方法の3つです。

              は商品開発戦略です。今の市場でより訴求力のある商品の開発に努めます。

              い和審儔柔鑪。M&Aやジョイントベンチャーなどで新たな市場に新たな商品を持って臨みます。

               

              この中で私が勧めたい戦略は△任后

              業界や商品の特性は会社によって違いはあると思いますが、変わらないものは顧客が人であるということです。

              ペット用品であっても購入するのは人ですし、ロボットの部品であっても購入するのは人です。

               

              この人が、今の日本においては減少傾向にあります。

              人口が減るということは、どんな会社であっても市場が縮小していくことを意味しています。

              そんな中で、永続していく会社を創るためには、海外に目を向け、人口が増えている国の市場を目指していく必要があると思います。グローバルでみれば、人口はまだまだ増えているのです。

               

              海外ビジネスこそ、これからの日本企業の活路となり、絶対に外せないポイントになってくると思います。

              明日からはそんな海外ビジネスのいろはをお話していければと思います。

               

               


              SBUアプローチ

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                企業の大きな方針(企業使命)が明確になると具体的な戦略を考えることになるわけですが、実は戦略を考える前にやるべきことがあります。

                 

                それは、SBU(Strategic Business Unit:戦略的事業単位)の明確化です。

                 

                SBUをどの単位で切り分けるかというと、最もシンプルな考え方が「その事業自体が競争企業を持つかどうか」です。

                事業単体で見て競争企業がいるのであれば、それはSBUです。

                 

                SBUを明確に区分したら、そのSBUごとに方針、戦略、予算を設定していきます。

                特に、「育成」「保持」「収穫」「撤退」の方針は明確に立てておくべきです。

                 

                これを決めておくと、数年後の自社のSBUの配置の予測が立てられるようになり、会社がどのように成長(あるいは衰退)していくか考えられるようになります。

                 

                 

                戦略の再構築を検討されている方は、是非、SBUの明確化からしてみてはいかがでしょうか?

                 

                 


                ワクワクする企業使命ありますか?

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                  企業戦略を策定するステップとしては、

                  1.企業使命

                  2.SBU(戦略的事業単位)の明確化

                  3.ポートフォリオ評価と戦略

                  4.新事業戦略

                  の4つのステップを行います。

                   

                  まず考えるべきは「企業使命」になります。

                   

                  ドラッカーの言葉を借りるのであれば、

                  「われわれの事業は何か」

                  「誰が顧客か」

                  「顧客にとって何が価値となるか」

                  「われわれの事業はどのようになるのか」

                  「われわれの事業はどうあるべきか」

                  となるのですが、

                  これを私はやっぱりゲームに置き換えてみます。

                   

                   

                  「私たちのゲームはどんなお客様を楽しませるためのものなのか?」

                  「どんなゲーマーのためのゲームか?」

                  「ゲーマーにとって何が価値となるか?」

                  「私たちのゲームはどのようになっていくのか?」

                  「私たちのゲームはどうあるべきか?」

                   

                  ちょっと言葉を置き換えただけで印象は変わるものですね。

                   

                  どんなゲーマーを楽しませたいのか?

                  しっかりやり込みたい人?

                  暇つぶしにちょっとやりたい人?

                  優越感を得たい人?

                  友達との交流を楽しみたい人?

                   

                  なんでこのゲームで価値を与えられるのか?

                  キャラクターがカッコいいから?

                  ストーリーが感動的だから?

                  グラフィックが綺麗だから?

                  めちゃくちゃむずかしいから?

                   

                  こう考えていくと、自社の事業は、

                  一体どんな顧客に届けたいものかが明確になってくると思います。

                   

                  このような自社の使命の定義は、

                  製品に基づく定義よりも市場に基づく定義にすべきです。

                   

                  製品は時代や技術の進歩と共に変わっていくものですが、顧客のニーズは永遠です。

                  手紙の郵送業はインターネットのメールの普及によりなくなっていくかもしれませんが、人が人に想いを伝えたいというニーズは永遠です。

                  自社の事業を、「通信業」と捉えていれば、手紙の郵送業が電話やインターネット事業に変わり、さらにこれからの未来も新しい事業へと移行していけるはずです。

                   

                   

                  そして最後に、使命の表明は関係者を鼓舞するものでなくてはなりません。

                  ゲームのCMを見ていてワクワクするのは、ゲーマーに対してワクワクする使命を与えてくれるからです。

                   

                  「世界を救うのは、君だ!」

                   

                   

                  人は使命に惹かれ、行動する生き物です。

                   

                   

                   

                   


                  戦略計画と成長戦略

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                    ゲーム化において最も重要な3要素は、

                    「ゴール」「ルール」「フィードバック」です。

                     

                    これを経営の言葉で置き換えると、

                    「計画」「実行」「コントロール」となります。

                     

                    「計画」とは、

                    ・企業計画

                    ・事業部計画

                    ・事業計画

                    ・製品計画

                    と上から順にブレイクダウンしていきます。

                     

                    「実行」とは、

                    ・組織化

                    ・実行

                    の2段階になります。

                     

                    「コントロール」は、

                    ・成果測定

                    ・成果分析

                    ・修正活動

                    の順に行っていきます。

                     

                    それぞれのフェーズにゲーム化の仕組みを導入することができれば、

                    会社はポジティブに変化をし続けられるようになるでしょう。

                     


                    ポジショニング戦略

                    0

                      今日はマリオカート8デラックスから。

                       

                      マリオカートをやったことがある人は多いと思います。

                      私はスーパーファミコンの初代マリオカート世代ですが、最近のNintendo Switchのマリオカートはなかなかすごいんです!

                      何がすごいかというと、キャラクターが42キャラもいるんです。

                      こんなにいるとどのキャラクターを使えばいいのかを迷ってしまいますが、どのキャラクターを使うのかは、コースと他の対戦者によって決めるべきです。

                       

                      この発想は3Cの概念に似ています。

                      3CとはCustomer(顧客)、Competitor(競合)、Company(自社)の頭文字を取ったもので、どんな顧客かが決まれば競合が見え、その競合との差別化によってより大きな価値を顧客に提供するというポジショニングの考え方です。

                       

                      3Cの詳しい解説はまた次の機会に取っておいて、今日はポジショニングをどのように決めるべきかについての話をします。

                       

                      マリオカートのキャラクターには軽いキャラクターと重いキャラクターがいます。この重さの違いによって、スピードや加速、当たりの強さ、ハンドリングなどに影響が出ます。

                       

                      能力を大きく分けると6分類になります。

                       

                      ・スピード

                      ・加速

                      ・当たり

                      ・ミニターボ

                      ・ハンドリング

                      ・滑りにくさ

                       

                      当たり前ですが、全て満点のキャラクターなどいません。

                      どれかが得意で、どれかが苦手です。

                       

                      ここで大事なことは、この中のうち2つの得意なものでキャラクターを選ぶということです。

                      1つは差別化できるレベルのもの。そしてもう1つはNo.1になれるもの。

                      2つの組み合わせによってキャラクターの個性が発揮されます。

                       

                       

                      ちょっと待って下さい…

                      これって経営でも使えそうですね!

                       

                      スピード性能→商品力

                      加速性能→サービス

                      当たり性能→価格

                      ミニターボ性能→アクセス

                      ハンドリング性能→手間

                      滑りにくさ性能→ホスピタリティ

                       

                      この中から2つ、自社が差別化できるものと、No,1になれるものを選んでそこを磨いていく。そうすれば市場で個性を発揮して戦っていくことができるようになります。

                       

                      ゲームというレンズから経営を見てみると、ついつい見落としてしまっているものが見えてきます。

                      ポジショニング戦略の考え方も非常にシンプルに落とし込めました。

                       

                      自社の方向性を決め、特徴を明確に市場に対して打ち出し、ポジションをとっていきましょう!!

                       

                       



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